Các phương pháp đánh giá nhân viên

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :
Phương pháp bảng điểm
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp phê bình lưu giữ
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng
Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
Đánh giá phẩm chất cá nhân
Đánh giá hành vi
Đánh giá theo kết quả cuối cùng.
Đánh giá theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
Rẻ khi xây dựng
Dễ sử dụng
Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.
+ Nhược điểm:
Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá
Dễ thiên vị
Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
Không hữu ích cho tư vấn với người lao động
Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
Không hữu ích cho việc đề bạt
Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể
Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm:
Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
Có thể rất tốn kém để phát triển.
Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
Đánh giá theo kết quả công việc:
+ Ưu điểm:
Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
Tạo ra sự linh hoạt.
Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm:
Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
Không khuyến khích sự hợp tác
Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ. Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:
So sánh tương đối
So sánh tuyệt đối.
So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
Không rõ khoảng cách khác biệt.
Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên
+ Nhược điểm:
Xu hướng bình quân hóa
Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .
Sử dụng các phương pháp đánh giá:
Phương pháp
Mục tiêu hành chính
Mục tiêu phát triển
Mục tiêu điều hành
Tuyệt đối· Tương đối· Phẩm chất· Hành vi· Kết quả
0+++00
+–++
00-+++
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.
1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam. Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.
Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:
2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.
Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).
3/ Phương pháp so sánh từng cặp:
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
Nếu hơn được 2 điểm
Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:
Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
5/ Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu.
Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
Ưu điểm:
Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.
7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:
Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.
Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.
Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ri
Xuất sắc ( 9 – 10 )
Khá ( 7- 8 )
Trung bình (5-6 )
Yếu (3-4 )
Kém (1-2 )
Kiến thức hiểu biết chung về
8,33
Biết được nguyên nhân khác biệt về giá
Phân biệt được sự khác biệt giữa các
Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử
Biết cách sử dụng các loại hàng
Không nắm được cách sử dụng của
Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .
hàng hóa
cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng Hiểu tính
năng , tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng
mặt hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng một cách rõ ràng .
dụng các loại hàng
trong quầy một cách thô thiển
nhiều loại hàng trong quầy .
Khả năng giao dịch với khách hàng
Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau
& biết cách hướng dẫn khách . Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải
mái , tin tưởng .
Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế bản thân , bình tĩnh đối với khách hàng khó
tính , nóng nảy
Ít niềm nở mời chào khách hàng
Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính
Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính . Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn .
Khả năng tính toán về tiền bạc
Tính toán , giao dịch nhanh , chính xác .
Tính toán giao dịch chính
xác .
Tính toán giao dịch chính
xác , nhưng tốc độ chậm
Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ
Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
Khả năng phục vụ
Cân đong , đo đếm nhanh , chính xác , bao hàng đẹp , nhanh
Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác , tốc độ bình thường
Cân đong đo đếm bao hàng chính xác , tốc độ chậm
Cân đong , đo đếm chậm , lề mề .
Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ đi
Ngay thẳng có lương
Có ý thức bảo vệ tài sản của
Tính toán , cân đong , đo
Đôi khi có sơ sót nhỏ trong
Phát hiện ra sự nhầm lẫn
Tính gian tiền của
tâm
cửa hàng và
đếm đầy đủ ,
việc cân đo ,
của khách
khách hàng
khách hàng .
chính xác
đếm cho
hàng cố tình
và cân đong
Nhặt được của
khách hàng
lờ đi
không đầy
rơi ,quên trả lại
đủ
cho khách hàng
Khả năng tổ
Bố trí gọn
Bố trí gọn
Việc bố trí
Bố trí tốn
Bố trí lộn
chức sắp xếp
gàng , trật tự ,
gàng dễ phục
cho phục vụ
nhiều diện
xộn , chồng
quầy hàng
dễ thấy , và hấp
vụ
nhưng không
tích . Hàng
chéo , bỏ
dẫn khách hàng
ngăn nắp và
bày không
quên mặt
không hấp
đẹp mắt .
hàng
dẫn khách
hàng
Khả năng
Ghi chép
Ghi đầy đủ
Ghi đầy đủ
Ghi chép lộn
Đánh mất
ghi chép sổ
nhanh , rõ ràng
chính xác , rõ
chính xác
xộn , không
sổ . Thường
sách
đầy đủ và chính
ràng
nhưng mất
rõ ràng , đôi
xảy ra nhầm
xác .
nhiều thời
khi bỏ sót
lẫn
gian .
Khả năng
Có khả năng
Biết thuyết
Tỏ ra khó
Không có
Thường
mặc cả
thuyết phục
phục khách
chịu khi
khả năng
mua bán hớ
người mua với
hàng
khách hàng
thuyết phục
giá có lợi nhất
năn nỉ bớt giá
KH
Sức khỏe
Có khả năng
Bảo đảm đủ
Bảo đảm qui
Thường tỏ ra
Thường
làm việc với
thời gian làm
định thời gian
mệt mỏi về
nghỉ vì lý
cường độ cao ,
việc , có thể
làm việc ,
cuối ca ,
do sức
làm thêm giờ
làm thêm giờ
không có khả
ngày công
khỏe .Luôn
năng làm việc
đủ
mệt mỏi , lờ
căng
đờ trong
công việc
Ngoại hình
Duyên dáng ,
Đầu tóc trang
Trang phục ,
Đôi khi chưa
Mất vệ
thanh lịch có
phục lịch sự ,
đầu tóc gọn
thật gọn
sinh , lôi
sức hấp dẫn đối
được khách
gàng
gàng trong
thôi luộm
với khách hàng
hàng cảm tình
trang phục ,
thuộm
đầu tóc
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:
Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
Các báo cáo chính thức
Phỏng vấn
Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.
Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.
Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.
Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.
Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ
hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/ Tiến hành phỏng vấn
NÊN LÀM
KHÔNG NÊN
1.Chuẩn bị trước2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc hoàn thiện4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của người lao động5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ trong tương lai
1.Thuyết giảng người lao động.2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng , thăng tiến .3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm4. ” Chiếm diễn đàn ”5. Phê phán quá mức các sai lầm
Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện
So sánh người lao động với người khác
Tiến hành phỏng vấn:
Đề nghị tự đánh giá
Mời gọi sự tham gia
Thể hiện sự đánh giá cao
Tối thiểu hóa sự phê phán
Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
Hỗ trợ
Thiết lập các mục tiêu
Liên tục , kịp thời
Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.